小米增長等式
約翰斯提出的“基本增長等式”（fundamental growth equation）中，將所有與增長相關的關鍵因素都在這個等式中有所體現，而這些因素相加共同驅動公司的增長。也就是說，這個等式就是核心增長杠桿的集合。
在香港路演期間，雷軍回應瞭小米公司定位的疑問，他表示小米是一傢全能型的公司，具體體現在它的鐵人三項上：互聯網、硬件和新零售，也就是說小米通過互聯網增強用戶體驗，同時為手機、硬件和電商帶來流量，進行變現，其主要利潤來自於互聯網。
（圖片來自小米招股說明書）
基於基本增長等式原理和小米的具體商業模式，試著給出小米的增長等式。
小米增長等式：
參與度×迭代速度×轉化率× 復購率× 客單價=收入增長
小米上市的鐘聲，總算在香港敲響瞭。
然而，小米上市首日遭遇破發。7月9日收市，小米的股價停在16.8，下跌1.18%。
小米招股書顯示，截止2018年3月MIUI月活用戶已突破1.9億，2017年收入達1146.25億元。同時，根據IDC公佈的2018年Q1全球手機銷量情況，三星和蘋果全球智能手機銷量排在前兩位，小米排名第四，僅次於華為。
IT桔子數據顯示，2010年小米估值2.5億美元，到現在市值約479億美元。
從8年前，13個人每人喝瞭一碗小米粥“幹革命”，到如今浩浩蕩蕩包含瞭員工、米粉、嘉賓等700餘人掛牌儀式，8年期間，小米是如何完成從0到1，再到N？
聚焦小米發展初期，在零營銷成本的條件下，通過MIUI（米柚）實現瞭爆發式增長，而這種增長方式稱得上“增長黑客”。
那這種增長小米是如何做到的？推動小米增長的杠桿又是什麼？這樣的增長模式是否有值得初創企業借鑒的地方？
小米的“啊哈時刻”：第一場發佈會
不宜過早展開增長攻勢，這是肖恩埃利斯所著的《增長黑客》提到的一個重要原則。
確實，2010年4月成立的小米，4個月後發佈瞭初代MIUI，一年多後發佈瞭小米手機一代。營銷投入也好，小米手機1的產量也好，在初期都遵循瞭小步快跑的“試水”宗旨。
而小米手機一代發佈之後，小米多個方面都展開瞭相對猛烈些的攻勢，這個節點中的MIUI，對小米來說至關重要。
從開創互聯網手機模式的玩法，到不斷擴大商業邊界，形成一個由智能硬件、軟件、互聯網服務、新零售等模塊構建的生態型公司，用戶是這萬裡長征的第一步，而這第一步便是從MIUI開始的。
2010年4月，小米成立；
2010年8月，小米推出MIUI首個內測版；
2011年8月，小米手機一代正式發佈；
2013年1月，MIUI用戶突破1000萬；
2015年2月，MIUI全球激活用戶數量超過1億；
……
小米手機的第一場發佈會前，小米已經吸引瞭一大批“米粉”。在沒有硬件發佈前，通過MIUI便吸引50萬初始用戶。
2010年4月6日，MIUI開發組正式成立，同年8月16日的第一版MIUI以內測版的形式正式亮相。
初代MIUI發佈時，那時的Android主要精力還是在完善系統本身，因此也基本沒有考慮過中國人的本地化需求。所以在當時，做一款定制化的Android系統，易用、漂亮、更符合國人的需求，MIUI就是在這樣的背景之下誕生的。
而初代的MIUI，即MIUI V1，是基於Android 2.3開發，具備一些基本的系統功能，同時首次創立瞭取消二級菜單的設定，除瞭文件夾設置、編輯模式、桌面略縮圖外，還創新鎖屏模式、通知欄開關和啟用瞭全新的Widget模式。
2011年年初，小米推出MIUI V2，該版本是基於初代進行瞭升級，該版本增加瞭很多桌面插件，但還有HTC Sense的影子。
2011年3月，MIUI V3面世。因為當時的安卓版本號為Android2.3，該版本還被稱為MIUI 2.3。這個版本的MIUI是具有裡程碑意義的。
所有快速增長的企業都有一個共同的特點——無論它們的客戶是誰、商業模式如何、產品類型如何、處於哪個行業或是世界哪個地區，它們的產品都廣受喜愛。在用戶的眼中，它們打造的產品是“不可或缺”的。
創造一個不可或或缺的產品本身並不足以給公司帶來爆發式增長，但是這是公司實現迅速、持續增長的基本條件。
復盤小米的成長史，便能發現MIUI V3便是這樣的不可或缺。
相比之前沒有體系化，同時還有濃重的模仿HTC的痕跡，MIUI V3在美觀度、流暢性、功能性等方面大幅優化。有專業媒體在當時的測評中表示：“這一過程中，（MIUI V3）更是吸納瞭不少網友的意見，正因如此，MIUI V3不僅獲得瞭發燒友的一致好評，更完成瞭MIUI用戶的初始積累。”
也是在這款相對成形，初步具有小米自己風格的系統，首先應用在瞭小米手機一代中。2011年8月，MIUI V3被正式用在小米手機一代中，從而小米“軟件+硬件”形式產生。
《增長黑客》中，提出一個“啊哈時刻”的概念。
“啊哈時刻”就是產品使用戶眼前一亮的時刻，是用戶真正發現產品核心價值——產品為何存在、他們為何需要它，以及他們能從中得到什麼——的時刻。換句話說，就在這個時候，用戶認識到這個產品對他們來說為什麼不可或缺。正是這個時刻下的體驗使早期用戶轉變成產品的超級用戶和宣傳大使。
雷軍曾在《參與感》一書的序言中表示：“可能大傢有一種誤解，說小米手機是善於營銷才做到今天。實際上，小米手機第一次發佈會是在2011年8月16日，是在MIUI發佈瞭一年之後，而那個時候MIUI已經有50萬用戶瞭，那期間小米沒有做過任何營銷活動。”
小米的體驗早期用戶並非是通過小米手機產生的，通過MIUI從初代到V3之間不斷小步快跑快的“快速迭代”理念和行動，和加強和初始用戶的溝通和參與感中，迎來瞭“啊哈時刻”。
小米增長黑客中的兩顆“北極星”
雷軍曾對內部提出瞭“專註、極致、口碑、快”的互聯網七字訣。專註和極致，是產品目標；快，是行動準則；而口碑，則是整個互聯網思維的核心。
從成立開始，小米憑借兩個較為關鍵的增長杠桿迭代速度和參與感，用瞭一年時間，迎來瞭他的“啊哈時刻”。這兩個增長杠桿，其實是雷軍七字訣中的快和口碑。
復盤後發現，對於雷軍的這七字訣，小米一直將他們作為“北極星”一樣，沿用至今。在小米商業模式的“鐵人三項”中，參與感和迭代速度對應的是互聯網模塊的增長杠桿。
1．快速迭代
MIUI是經典的迭代開發產品，為瞭讓快速迭代、小步快跑的方式繼續下去，才有瞭如今大眾較為熟悉的三個版本：體驗版、開發版和穩定版。
（圖片來自網絡）
從圖中總結便能瞭解到，這三個不同的版本，其更新周期和體驗權限是完全不同的。體驗版每天更新一版，用於內部的使用；開發版每周一版，周五打包放到論壇開放，面向發燒友；穩定版的更新時間則不確定，一般作為小米手機出場的默認系統。
而這三個版本的出現，便是因為小米從開始便具備的基因之一：小步快跑、快速迭代。
2010年8月，成立4個月的小米推出瞭初代MIUI。小米找來100個發燒友，體驗MIUI V1，讓他們深度吐槽，然後根據他們的反饋和建議進行調整。
小米最初的標簽便是“發燒”。
而MIUI最初面向的便是發燒友用戶。這類用戶大多屬於資深玩傢，對渴望新功能，對bug容忍度高，所以快速試錯、每周升級對所有用戶都非常適合。之後也一直沿用這種讓發燒用戶吐槽參與，來發現問題並快速迭代改進的方式。每周的升級，也逐漸變成“橙色星期五”。
但當用戶規模已經是2億左右時，對全部用戶實行這樣的方式顯然是不再適合的，同時功能也需要做更多的權衡。
於是，便有瞭不同針對人群的體驗版、開發版和穩定版。
如此高頻度的產品迭代，支撐靈感的需求來自哪裡呢？小米主要通過三個渠道獲取用戶反饋信息，然後最對問題進行分類和處理、解決問題、產生需求，實現版本迭代。
那每天一個內部版本，一周一個供發燒友拍磚的版本，這樣的頻度是否適合其他企業呢？
小米聯合創始人洪鋒曾表示，迭代不是越快越好，而是需要一個恰當的頻度，這個頻度到底怎麼合適，要根據自己的用戶特點來判斷。比如說，你的版本一推出就是面對100%的用戶，那可能每周更新的頻度就不合適。
2．參與感與口碑
“如何搞定第一個100萬用戶？”
這句話是《參與感》第一章的第一句話。作者小米聯合創始人黎萬強，選擇將它作為開篇來介紹小米的營銷之道，也並不是偶然。
“從MIUI來說，迭代最重要的目的是很近地貼近用戶，讓用戶有參與感。如果有更好的手段和用戶融為一體，我也會去選擇其他手段。”同為創始人的洪鋒也曾表示，小米的快速迭代隻是手段，而不是目的。
那小米是如何搞定第一個100萬用戶？他們選擇從先搞定第一個100位用戶開始。
初代的MIUI發佈後，找瞭100個發燒友作為內測用戶，將手機都刷成MIUI系統，深度使用、全方位吐槽、提各種意見建議。而後，小米也異常珍惜這100個發燒友，還拍攝瞭微電影《100個夢想的贊助商》向他們表示感謝和致敬。
同時，這100個夢想贊助商，還經常出現在小米手機發佈會現場的前排，或者其他小米的重要場合。
《參與感》中，還提到和用戶做朋友這項小米的用戶關系指導思想。而這個觀念的轉變，是基於如今不再是單純賣產品的時代，更多是在賣參與感。互聯網思維核心是口碑為王，口碑的本質是用戶思維，就是讓用戶有參與感。
小米在成立初期能攢下50萬的粉絲，參與感和快速迭代這兩種方法手段，是缺一不可的。通過“快速迭代”的方法和切入口，讓小米初期的100個參與者加入吐槽行列，從產品角度來說找到瞭調整和完善的方向，另一方面來說，又將他們作為種子用戶，通過口碑和互聯網逐漸擴大范圍，讓更多的人參與到小米中。
用增長黑客邏輯提升商業效率
經歷瞭兩個月的磨難後，小米終於成功上市。而這條一波三折的上市路，和小米本身的發展經歷相似。
互聯網實驗室發佈的數據顯示，在經歷瞭快速崛起期後，2015年下半年開始，小米手機銷量接連下滑。2016年銷量更是出現大幅萎縮，跌幅接近30%，隻完成其1億部銷售目標的二分之一。而同期以線下模式為主的OPPO、vivo增長迅猛。
（圖表來自互聯網實驗室）
根據上圖數據顯示，小米手機從2015年下半年進入低谷期後，經過快速戰略調整和加強核心能力，2017年實現逆勢增長。而這裡小米是如何做到的？
在《小米生態鏈戰地筆記》一書的序言中，雷軍將小米模式的本質總結為兩個字：效率。用雷軍自己話來解釋，便是通過減少整體系統成本，來提高商業效率，憑借這點，小米實現瞭逆勢增長。
而這，其實與增長黑客的邏輯一致。
1．硬件的高性價比
4月25日，在武漢大學舉行的小米6x發佈會上，小米公司董事長雷軍發佈瞭一個重要的數字：5%。需要強調並註意的是，這5%僅僅指的是硬件板塊業務的凈利潤。
據中國企業傢雜志報道，目前智能手機整體利潤率還維持在一個比較高的水準，蘋果達35%，三星15%左右，國產手機平均凈利率大約為10%。
而小米的5%，則體現瞭它的薄利多銷策略。
市面上主流售價200元的移動電源產品做到69元；至少四五千的空氣凈化器隻售699元；米傢壓力IH電飯煲也做到瞭同品類、同技術產品中最便宜的。
而成本和質量之間，實際存在許多矛盾。
2017年，雷軍在耶魯北京中心舉辦的領袖論壇上，也提出瞭這矛盾：“商業效率低下的時候，為瞭把產品價錢做便宜就一定得砍成本，把成本砍到底的時候就成瞭山寨，就這麼一個簡單的問題。”
小米是解決這個問題，隻用瞭一招：提升產品效率。
綜合公開信息，華為、三星、魅族等手機品牌選擇的是“機海戰略”。機海戰略，指的是直接做出數十款甚至上百款產品去覆蓋市場，讓消費者或經銷商挑選，其中總有一款適合經銷商的爆款，總有一款適合用戶的手機。其邏輯是通過試錯找出最合適市場的產品。
而最多隻有5%凈利潤的小米，選擇這樣的方式顯然不合適。
為瞭效率，小米選擇瞭精準打擊。
小米將“精準”進行瞭詳細地拆分，主要包括瞭：用戶群、對用戶群需求和人性的把握、功能設定、直指產業級痛點、品質把握等。
《小米生態鏈筆記》一書中，提到瞭小米定義產品時的幾條原則：滿足80%用戶的80%需求，在保持合理性的同時盡量極簡，大眾產品高質化。
2．賣東西更需要效率
除瞭產品成本通過戰略進行壓縮外，小米還選擇通過減少每個環節和渠道的成本，來提升商業效率。
一般而言，傳統零售線下總體的運營效率偏低，其費用率大致在20%至30%間，線上的運營效率相對會高很多，其費用率能控制在10%以內。
IDC指出，小米新零售轉型幫助其手機業務實現恢復增長。
在小米的新零售版圖中，包含瞭線上線下的小米商城、全網電商、小米之傢、有品商城。小米直營體驗店既推動瞭手機線下銷量，更多的提升瞭小米的品牌體驗。通過全渠道零售轉型，小米產品覆蓋更多用戶群體。而通過降低線上線下的運營沖突，提高手機供應鏈和產業鏈的管理能力，小米的運營效率進一步提升，產品出貨與銷量得以鞏固。
小米的新零售如何佈局提升效率？
eNews曾總結瞭小米新零售的佈局和玩法。線上的小米有品（已推出線下實體門店）、小米商城及線下的小米之傢（不包括天貓、京東等第三方平臺），三者實際上形成瞭一個倒金字塔結構，最外層的是小米有品，sku大概在8000-10000個；中間是小米商城，sku大概在2000個；最底下的是小米之傢，sku大概是幾百個（多數是300多）。
同時，小米采用的策略是三級過濾，有品上銷量好的過濾到小米商城，小米商城上銷量好的過濾到線下的小米之傢，如此，等商品到達小米之傢時，實際上是經過瞭雙重的爆款驗證。
可以用雷軍的話來通俗地解釋，“這就是為什麼我做硬件研發，我還必須要做零售。比如說一般的手機就得翻兩倍、三倍賣，大傢才能掙到錢。手機行業基本上是材料成本乘三倍。怎麼把它壓縮掉？假如我做瞭手機，我開瞭一個網站，你們要買手機，對我來說成本就是運費，我原則上隻要付運費就搞定瞭。”
被稱為小米“鐵人三項”的硬件、新零售、互聯網，能促成小米的快速增長嗎，也不單單是一個累加的過程。
通過該圖中展現的系統，可以從小米模式旋風圖中瞭解小米的運作模式。
小米手機、電視、路由器、生態鏈、AI音箱等硬件業務，實際上都與小米的互聯網和新零售模塊休戚相關。
這也是為什麼，IPO期間，雷軍被質問小米是硬件公司還是互聯網公司時，一直在強調自己的互聯網基因。
3．小米增長邏輯導圖
source:http://www.ebrun.com/20180710/285689.shtml